भारतीय प्रबंधकों में व्यवहार संबंधी समस्याएँ

 

भारतीय प्रबंधकों में व्यवहार संबंधी समस्याएँ

(Attitude Problems with Indian Managers)

यदि हम अमेरिका या यूरोप स्थित बहुराष्ट्रीय कंपनियों (MNCs) में कार्यरत भारतीय CEO, MD, निदेशकों या महाप्रबंधकों को किसी सेवा-संबंधी समस्या के बारे में शिकायत या कार्रवाई हेतु ईमेल भेजते हैं, तो वे अक्सर हमारे ईमेल पर ध्यान नहीं देते। कई बार हमें कोई उत्तर नहीं मिलता और न ही वे उस ईमेल को आवश्यक कार्रवाई के लिए संबंधित टीम तक अग्रेषित करते हैं। यहाँ उन भारतीय अधिकारियों की बात हो रही है, जो इन कंपनियों में केवल कर्मचारी हैं, मालिक नहीं।

यह स्थिति शिपिंग, फ्रेट फ़ॉरवर्डिंग, लॉजिस्टिक्स, खुदरा व्यापार तथा अन्य क्षेत्रों में कार्यरत अमेरिकी या यूरोपीय बहुराष्ट्रीय कंपनियों और भारतीय कॉर्पोरेट संस्थानों में भी देखने को मिल सकती है।

इसके विपरीत, यदि हम ऐसे ही ईमेल किसी अमेरिकी या कुछ यूरोपीय अधिकारियों को भेजते हैं, तो हमें शीघ्र उत्तर मिल जाता है। कई बार किसी बहुराष्ट्रीय कंपनी के अमेरिकी प्रमुख, CEO, COO, MD या यहाँ तक कि चेयरमैन की ओर से भी त्वरित प्रतिक्रिया प्राप्त होती है।

जब लोग अमेरिका या यूरोप स्थित बहुराष्ट्रीय कंपनियों में कार्यरत भारतीय अधिकारियों—जैसे CEO, MD, GM, HR प्रमुख या प्रबंधकों—को अपना बायोडाटा (Resume) भेजते हैं, तो उनमें से कुछ लोग उन ईमेल को बिना विचार किए ही हटा देते हैं और संबंधित HR अधिकारी तक भी नहीं पहुँचाते। इसके विपरीत, वरिष्ठ पदों पर कार्यरत कुछ अमेरिकी अधिकारी, यहाँ तक कि ग्रुप CEO के स्तर तक के अधिकारी भी, ऐसे ईमेल का उत्तर देते हैं।

इसी प्रकार, जब हम LinkedIn जैसे व्यावसायिक नेटवर्किंग प्लेटफ़ॉर्म पर बहुराष्ट्रीय कंपनियों में कार्यरत भारतीय अधिकारियों को पेशेवर संपर्क स्थापित करने के लिए कनेक्शन अनुरोध भेजते हैं, तो उनमें से कुछ लोग उसे स्वीकार करने में रुचि नहीं दिखाते। इसके विपरीत, वरिष्ठ पदों पर कार्यरत कुछ अमेरिकी अधिकारी भी ऐसे अनुरोधों को स्वीकार कर लेते हैं और तुरंत कनेक्शन स्थापित कर लेते हैं।

इन भारतीय अधिकारियों का सामान्य बहाना यह होता है कि उनके पास पर्याप्त समय नहीं है। लेकिन हम देखते हैं कि इनमें से कुछ वरिष्ठ भारतीय अधिकारी अपना काफी समय निजी गतिविधियों, अनावश्यक चर्चाओं, बैठकों तथा उद्योग जगत के सहकर्मियों और मित्रों के साथ बातचीत में बिताते हैं।

यदि बहुराष्ट्रीय कंपनियों के भारतीय CEO, MD या निदेशकों के पास समय नहीं है, तो क्या अमेरिकी CEO, ग्रुप CEO और निदेशक खाली बैठे रहते हैं? वास्तव में, उनकी जिम्मेदारियाँ तो कई बार भारतीय अधिकारियों से भी अधिक होती हैं।

मेरे विचार में, जब भारतीय और अमेरिकी अधिकारी विभिन्न पदों तथा स्तरों पर लोगों के साथ व्यवहार करते हैं, तो उनके दृष्टिकोण और मानसिकता में अंतर दिखाई दे सकता है। कुछ अमेरिकी अधिकारी अपने सामने वाले व्यक्ति के सामाजिक, आर्थिक या सांस्कृतिक स्तर अथवा संगठनात्मक पद के आधार पर अपने व्यवहार में बदलाव नहीं करते, जबकि कुछ भारतीय अधिकारियों का व्यवहार पद और स्थिति के अनुसार बदल जाता है।

यह केवल व्यवहार संबंधी समस्या नहीं है, बल्कि एक मनोवैज्ञानिक और सामाजिक समस्या भी है। ऐसा व्यवहार संगठनात्मक संस्कृति और स्वस्थ कार्य वातावरण को नुकसान पहुँचा सकता है।

इस प्रकार की मानसिकता रखने वाले लोग संगठन में सुधारों और नई प्रतिभाओं के प्रवेश में बाधा डाल सकते हैं। इसके बजाय, वे संगठनात्मक राजनीति, पक्षपात, भ्रष्टाचार, जाति और धर्म के आधार पर भेदभाव, भाई-भतीजावाद तथा व्यक्तिगत कृपापात्रों को बढ़ावा दे सकते हैं। ऐसी प्रवृत्तियाँ भर्ती, चयन, कार्य-प्रदर्शन के मूल्यांकन और पदोन्नति जैसी प्रक्रियाओं को प्रभावित कर सकती हैं।

मेरे अनुभव और अवलोकन के अनुसार, भारत में शिपिंग, लॉजिस्टिक्स और फ्रेट फ़ॉरवर्डिंग उद्योग की कुछ बहुराष्ट्रीय कंपनियों में इस प्रकार की कार्य-संस्कृति देखने को मिलती है। अपने अनुभव में मैंने अमेरिकी या यूरोपीय कंपनियों के किसी भी वरिष्ठ अधिकारी में इस तरह का व्यवहार नहीं देखा है।

ऐसे अधिकारी यह मानते हैं कि बहुराष्ट्रीय कंपनी या कॉर्पोरेट संस्थान में काम करना उन्हें दूसरों से श्रेष्ठ होने का अधिकार देता है। वे अपने अहंकार, घमंड और पद के प्रभाव को कॉर्पोरेट संस्कृति का हिस्सा समझ बैठते हैं। लेकिन वास्तव में, यह अपरिपक्व व्यवहार और आत्म-जागरूकता की कमी का संकेत हो सकता है, जिसका उन्हें स्वयं भी एहसास नहीं होता।

वे अपनी पहचान, अहंकार और व्यक्तिगत प्रतिष्ठा को तो बनाए रखते हैं, लेकिन अपने व्यक्तित्व के उच्चतर नैतिक पक्ष—जिसे मनोविश्लेषण की भाषा में ‘सुपरईगो’ (Superego) कहा जाता है—को विकसित करने में असफल रहते हैं।

ऐसा इसलिए भी हो सकता है कि कुछ लोग भाई-भतीजावाद, पक्षपात या प्रभावशाली व्यक्तियों के संरक्षण और संपर्कों के माध्यम से वरिष्ठ पदों तक पहुँचते हैं, न कि केवल अपनी योग्यता, क्षमता और कार्यकुशलता के आधार पर।

एक स्वस्थ कॉर्पोरेट संस्कृति का वास्तविक मापदंड किसी व्यक्ति का पद या अधिकार नहीं, बल्कि उसकी व्यावसायिक योग्यता, नैतिकता, विनम्रता, जवाबदेही और दूसरों के प्रति सम्मान होना चाहिए।